KIỂM SOÁT LÃNH ĐẠO : tháng 8 2016

QUYỀN LỰC: CHÌA KHÓA ĐỂ LÃNH ĐẠO

Power: The Key to Leadership

Không có vấn đề gì của một phong cách lãnh đạo, một thành phần quan trọng của lãnh đạo hiệu quả được tìm thấy trong quyền lực lãnh đạo có ảnh hưởng đến hành vi của người khác và buộc họ hành động trong những cách nhất định 35. Có một số loại quyền lực:

- quyền lực hợp pháp,

- quyền lực khen thưởng,

- quyền lực cưỡng chế,

- quyền lực chuyên gia ,

- quyền lực tham khảo (xem hình 14.1) .36

Lãnh đạo hiệu quả thực hiện các bước để đảm bảo rằng họ có đủ các cấp độ của từng loại và rằng họ sử dụng quyền lực của họ trong những cách có lợi.

LEGITIMATE POWER

QUYỀN LỰC HỢP PHÁP

Quyền lực hợp pháp - một người quản lý có được nhờ chức vụ của mình trong một hệ thống tổ chức.

Là thẩm quyền quản lý có được nhờ chức vụ của mình trong hệ thống phân cấp của tổ chức. Phong cách lãnh đạo cá nhân (Personal leadership style ) thường có ảnh hưởng như thế nào một người quản lý thực hiện quyền lực chính đáng.

Lấy trường hợp của Carol Loray, một người quản lý đầu tiên tại một công ty thiệp và dẫn đầu một nhóm 15 nghệ sĩ và nhà thiết kế. Loray có quyền hợp pháp để thuê nhân viên mới, chuyển nhượng dự án để các nghệ sĩ và nhà thiết kế, giám sát công việc của họ, và thẩm định hiệu suất của họ. Cô sử dụng quyền lực này một cách hiệu quả. Cô luôn luôn đảm bảo nhiệm vụ dự án của mình phù hợp với lợi ích của cấp dưới của mình càng nhiều càng tốt để họ sẽ tận hưởng công việc của họ. Cô giám sát công việc của họ để đảm bảo rằng họ đang đi đúng hướng nhưng không tham gia vào giám sát chặt chẽ, có thể cản trở sự sáng tạo. Cô cũng đánh giá hiệu quả của mình là phát triển, cung cấp lời khuyên cụ thể cho các khu vực nơi mà những cải tiến có thể được thực hiện. Gần đây Loray đàm phán với người quản lý của mình để tăng sức mạnh hợp pháp của mình nên bây giờ cô có thể bắt đầu phát triển và đề xuất cho dòng thiệp mới.

REWARD POWER

QUYỀN LỰC PHẦN THƯỞNG

Quyền lực phần thưởng - Khả năng của người quản lý để cung cấp cho hoặc giữ lại phần thưởng hữu hình và vô hình. Là khả năng của một người quản lý để cung cấp cho hoặc từ chối phần thưởng hữu hình (tăng lương, tiền thưởng, phân công công việc lựa chọn) và phần thưởng vô hình (khen ngợi bằng lời nói, một cái vỗ nhẹ vào lưng, tôn trọng).

Như bạn đã học trong Chương 13, các thành viên của một tổ chức có động lực để thực hiện ở mức cao bởi nhiều phần thưởng. Cố gắng có thể cung cấp cho hoặc giữ lại phần thưởng dựa trên hiệu suất là một nguồn chính của quyền lực đó cho phép các nhà quản lý phải có một lực lượng lao động có động lực cao. Quản lý nhân viên bán hàng tại các tổ chức bán lẻ như Neiman Marcus, Nordstrom, và Macy's37 và tại các đại lý xe như Mazda, Ford, Volvo và thường sử dụng sức mạnh phần thưởng của mình để động viên cấp dưới của họ. Cấp dưới trong các tổ chức như thế này thường nhận được hoa hồng trên bất cứ điều gì họ bán và phần thưởng về chất lượng dịch vụ khách hàng của họ, trong đó khuyến khích họ làm tốt nhất có thể.

Quản lý hiệu quả sử dụng quyền lực phần thưởng của mình để thấy sự đánh giá cho công việc tốt và những nỗ lực của cấp dưới. Quản lý hiệu quả sử dụng phần thưởng một cách kiểm soát hơn (cầm "cây gậy" thay vì đưa ra "củ cà rốt"), là tín hiệu cho cấp dưới mà người quản lý có lợi thế hơn. Các nhà quản lý cũng có thể thực hiện các bước để tăng quyền lực phần thưởng của mình. Carol Loray có quyền hợp pháp để thẩm định hiệu suất cấp dưới của cô, nhưng cô không có đủ quyền lực để phân phối phần thưởng tăng lương và cuối năm - tiền thưởng cho đến khi cô đã thảo luận với người quản lý của mình, điều này sẽ là một công cụ động lực có giá trị cho mình để sử dụng. Loray bây giờ nhận được một “hồ bơi” của tiền mỗi năm cho tăng lương và tiền thưởng và có quyền khen thưởng để phân phối chúng như cô thấy phù hợp.

COERCIVE POWER

QUYỀN LỰC CƯỠNG CHẾ

Quyền lực cưỡng chế - Khả năng của người quản lý để trừng phạt những người khác.

Là khả năng của một người quản lý để trừng phạt những người khác. Hình phạt có thể từ khiển trách bằng lời nói để giảm lương hoặc giờ làm việc, để sa thải. Trong chương trước, chúng ta đã thảo luận làm thế nào trừng phạt có thể có tác dụng phụ tiêu cực, chẳng hạn như sự oán giận và trả thù, và nên được sử dụng chỉ khi cần thiết (ví dụ, để ngăn chặn một hành vi nguy hiểm). Quản lý những người phụ thuộc rất nhiều vào sức mạnh cưỡng chế có xu hướng không có hiệu quả như các nhà lãnh đạo và đôi khi thậm chí chính mình bị sa. William J. Fife là một ví dụ; ông đã bị sa thải khỏi vị trí của mình như là Giám đốc điều hành của Giddings và Lewis Inc, một nhà sản xuất các thiết bị nhà máy, vì phụ thuộc quá nhiều quyền lực cưỡng chế của mình. Trong cuộc họp Fife thường bằng lời nói chỉ trích, tấn công, và bối rối cho các nhà quản lý hàng đầu. Nhận thấy cách phá hoại của Fife sử dụng các hình phạt đã cho họ và các công ty, các nhà quản lý phàn nàn với ban giám đốc, mọi người, sau khi xem xét cẩn thận các vấn đề, hỏi Fife để xác nhận lại.38

Sử dụng quá nhiều quyền lực cưỡng chế ít khi tạo ra hiệu suất cao và là vấn đề đạo đức. Đôi khi nó chiếm một hình thức lạm dụng tinh thần, cướp nhân phẩm của công nhân và gây căng thẳng quá mức. Sử dụng quá nhiều sức mạnh cưỡng chế thậm chí có thể dẫn đến điều kiện làm việc nguy hiểm. Kết quả tốt hơn, và quan trọng, một nơi làm việc đạo đức tôn trọng phẩm giá của nhân viên có thể thu được bằng cách sử dụng quyền lực phần thưởng.

EXPERT POWER
QUYỀN LỰC CHUYÊN GIA

Quyền lực chuyên gia - đó là dựa trên các kiến thức đặc biệt, kỹ năng và chuyên môn mà một nhà lãnh đạo sở hữu. Là dựa trên những kiến thức đặc biệt, kỹ năng và chuyên môn mà một nhà lãnh đạo sở hữu.

Bản chất của quyền lực chuyên môn khác nhau, tùy thuộc vào trình độ của nhà lãnh đạo trong hệ thống phân cấp. Quản lý tuyến đầu (còn gọi là quản lý cấp cơ sở) và quản lý cấp trung thường có chuyên môn kỹ thuật có liên quan đến nhiệm vụ của cấp dưới thực hiện. Sức mạnh chuyên môn của họ có ảnh hưởng đáng kể đối với cấp dưới.

Carol Loray có quyền lực chuyên môn: cô ấy là một nghệ sĩ mà đã vẽ được và thiết kế một số mẫu thiệp bán chạy nhất của công ty mình. Judy McGrath trong "Thách thức của một Manager" có quyền lực chuyên môn từ kinh nghiệm hơn 25 năm trong ngành công nghiệp truyền thông, cũng như từ những nỗ lực của mình để ở lại hài hòa với văn hóa pop qua mạng sâu rộng, đọc, và cởi mở luôn sẵn sàng cho cái mới và nhanh chóng. Như đã nêu trong những điều sau đây "Người quản lý " hộp, các loại vị trí của những nhà lãnh đạo với quyền lực chuyên gia phụ thuộc vào những cá nhân làm việc với họ, các loại thách thức mà kháng cự cho họ.

Một số nhà quản lý hàng đầu lấy được sức mạnh từ các chuyên gia kỹ thuật chuyên môn của họ. Craig Barrett, chủ tịch ban giám đốc của Intel 2005-2009, là một tiến sĩ trong khoa học vật liệu tại Đại học Stanford và rất am hiểu về các “ins and outs” của chất bán dẫn kinh doanh sản xuất của Intel và “microprocessors”.47

Tương tự như vậy, Bill Gates, chủ tịch của Microsoft, và Giám đốc điều hành Steve Ballmer có chuyên môn trong thiết kế phần mềm; và Tachi Yamada, Chủ tịch Chương trình y tế toàn cầu Quỹ Bill và Melinda Gates Foundation, có một MD và trước đây là chủ tịch nghiên cứu và phát triển tại GlaxoSmithKline.48

Nhiều nhà quản lý cấp cao nhất, tuy nhiên, thiếu chuyên môn kỹ thuật và lấy được quyền lực chuyên gia của họ từ khả năng của mình như các quyết định, lập kế hoạch, và các chiến lược. Jack Welch, cựu lãnh đạo nổi tiếng và Giám đốc điều hành của General Electric, đã tóm tắt nó theo cách này: "Điều cơ bản mà chúng tôi tại đầu não của công ty biết là chúng tôi không biết kinh doanh. Những gì chúng tôi có, tôi hy vọng, là khả năng phân bổ nguồn lực, con người, và đô la. "49

Lãnh đạo hiệu quả thực hiện các bước để đảm bảo rằng họ có một quyền lực chuyên gia đủ lớn để thực hiện vai trò lãnh đạo của họ. Họ có thể được đào tạo bổ sung hoặc giáo dục trong lĩnh vực của họ, chắc chắn rằng họ theo kịp với sự phát triển và đổi mới trong công nghệ, theo kịp những thay đổi trong lĩnh vực của họ thông qua việc tham gia vào các hiệp hội chuyên nghiệp, và nhiều người đọc, nhận thức được những thay đổi quan trọng trong nhiệm vụ của tổ chức và môi trường nói chung. Quyền lực chuyên gia có xu hướng được sử dụng tốt nhất trong một bản hướng dẫn hoặc huấn luyện cách thức chứ không phải là cao tay kiêu ngạo.

REFERENT POWER

QUYỀN LỰC THAM KHẢO

Quyền lực tham khảo – Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và trung thành của cấp dưới và đồng nghiệp. Là chính thức so với các loại khác của quyền lực. Quyền lực tham khảo là một chức năng của các đặc điểm cá nhân của một nhà lãnh đạo; nó là quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ, và trung thành của cấp dưới và đồng nghiệp. Những người lãnh đạo là đáng yêu và người mà cấp dưới ước mong sử dụng như là một vai trò hình mẫu đặc biệt, được giống như người sở hữu quyền lực tham khảo. Giống như Judy McGrath trong "Thách thức của một quản lý."

Ngoài việc là một tài sản có giá trị cho các nhà quản lý hàng đầu như McGrath, quyền lực tham khảo là tốt, nó có thể giúp quản lý tuyến đầu và quản lý cấp trung là những nhà lãnh đạo hiệu quả. Sally Carruthers, ví dụ, là người quản lý tuyến đầu của một nhóm các thư ký trong bộ phận tài chính của một trường đại học lớn của nhà nước. Thư ký Carruthers được biết đến là một trong những người tốt nhất trong các trường đại học. Phần lớn sự sẵn sàng của họ để đi trên và vượt ra ngoài cái gọi là nhiệm vụ đã được gán cho biệt danh: Carruthers - tự nhiên ấm áp và chu đáo, làm cho mỗi người trong số họ cảm thấy quan trọng và có giá trị. Các nhà quản lý có thể thực hiện các bước để tăng quyền lực tham khảo của họ, chẳng hạn như dành thời gian để làm quen với cấp dưới của mình và cho thấy sự quan tâm và lo lắng cho họ.

Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ

Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.

Dịch 01/09/2016

Ms Trần Thị Hạnh Mai

Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC

Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:

Mr Nguyễn Tuấn Anh

Trưởng nhóm tìm kiếm

(SRT, R&DD, VICC)

Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)

Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)

----

HỘI THẢO KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:

PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC VÀ PHẢN HỒI

Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:

https://goo.gl/forms/Jk4nTwg2qEz24C2v1

KHÓA KIỂM SOÁT TỔ CHỨC LEVEL 1

Vào đường link sau để đăng ký tham dự:

http://goo.gl/forms/dcIMWNPwr0

---

Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt

CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC

THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB

Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình

Web: http://kiemsoat.weebly.com

Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5

Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:

CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ

TRẦN THỊ HẠNH MAI

Điện thoại: +84 938 699 246

Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com

Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc

Skype: tranthihanhmai

Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):

http://kiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):

http://internalcontrolvicc.blogspot.com

Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):

http://hoidapkiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát nhiệm vụ hoạch định của quản lý):

http://planningcontrolvicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát nhiệm vụ tổ chức của quản lý):

http://organizationalstructurecontrolvicc.blogspot.com

http://organizationalculturecontrolvicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát nhiệm vụ lãnh đạo của quản lý):

http://leadingcontrolvicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):

http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com

http://answerpurchasingandsupplychaincontrol.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):

http://humanresourcecontrolvicc.blogspot.com

Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):

http://chiasekiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog (học bổng kiểm soát):

http://hocbongkiemsoattochuc.blogspot.com

Leadership Styles across Cultures

Phong cách lãnh đạo trên khắp các nền văn hóa

Một số bằng chứng cho thấy phong cách lãnh đạo khác nhau không chỉ giữa các cá nhân mà còn giữa các nước các nền văn hóa. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý Châu Âu có xu hướng nhân văn hơn hoặc người định hướng hơn cả các nhà quản lý Nhật Bản và Mỹ. Các nền văn hóa tập thể ở Nhật Bản nhấn mạnh người đứng đầu, vào nhóm chứ không phải là cá nhân, do tầm quan trọng của tính cách riêng của cá nhân, nhu cầu và mong muốn được giảm thiểu. Tổ chức ở Hoa Kỳ có xu hướng nhấn mạnh vào lợi nhuận và do đó có xu hướng đánh giá thấp tầm quan trọng của nhu cầu và mong muốn của người lao động cá nhân . Nhiều quốc gia ở Châu Âu có một quan điểm cá nhân nhiều hơn Nhật Bản và một góc nhìn nhân văn hơn Hoa Kỳ, và điều này có thể dẫn đến một số nhà quản lý Châu Âu "đang được nhiều người định hướng hơn so với các đối tác Nhật Bản hay Mỹ. Nhà quản lý châu Âu, ví dụ, có xu hướng không muốn sa thải nhân viên, và khi bị sa thải là hoàn toàn cần thiết, họ có những bước đi thận trọng.33

Một sự khác biệt giữa các văn hóa xảy ra ở dấu mốc thời gian. Trong khi các nhà quản lý trong bất kỳ một đất nước thường khác nhau ở dấu mốc thời gian của họ, cũng có những khác biệt giữa các quốc gia. Ví dụ, tổ chức Hoa Kỳ có xu hướng để có một định hướng lợi nhuận ngắn hạn, và do đó phong cách lãnh đạo cá nhân quản lý ở Hoa Kỳ 'nhấn mạnh hiệu suất ngắn hạn. Các tổ chức Nhật Bản có xu hướng để có một định hướng phát triển lâu dài, vì vậy phong cách lãnh đạo cá nhân nhà quản lý Nhật Bản nhấn mạnh hiệu quả lâu dài. Justus Mische, một người quản lý nhân sự tại các tổ chức Châu Âu Hoechst, gợi ý rằng "châu Âu, ít nhất là các công ty quốc tế lớn ở châu Âu, có một triết lý giữa Nhật Bản, lâu dài, và Hoa Kỳ, ngắn hạn." 34 Nghiên cứu về những điều này và khía cạnh khác trên toàn cầu của lãnh đạo là trong giai đoạn trứng nước của nó; khi nó tiếp tục, nhiều sự khác biệt văn hóa trong phong cách lãnh đạo cá nhân các nhà quản lý có thể được phát hiện.