Transformational Leadership
Lãnh
đạo chuyển đổiMột lần nữa qua thời gian, trong suốt lịch sử kinh doanh, các nhà lãnh đạo dường như theo nghĩa đen nào đó: chuyển đổi các tổ chức của họ, làm thay đổi sâu rộng để tái tạo và đổi mới hoạt động. Ví dụ, khi Sue Nokes trở thành phó chủ tịch bán hàng và dịch vụ khách hàng tại T-Mobile USA vào năm 2002, chất lượng dịch vụ khách hàng của T-Mobile là thấp hơn so với các đối thủ chính của nó; trên trung bình, 12% nhân viên đã vắng mặt vào bất kỳ ngày nào; (80). T-Mobile USA là một công ty con của Deutsche Telekom, có 36.000 nhân viên, và cung cấp mạng không dây (wireless voice), nhắn tin, và dịch vụ dữ liệu.(81) Khi Nokes đến T-Mobile, nhân viên có giá trị đã bỏ công việc của họ và khách hàng không nhận được dịch vụ chất lượng cao; cả nhân viên hay khách hàng đã không hài lòng với công ty.82 Tuy nhiên, vào cuối những năm 2000 T-Mobile đã thường xuyên nhận được thứ hạng cao nhất cho chăm sóc khách hàng và sự hài lòng trong các loại mạng không dây của JD Power and Associates, tỷ lệ của vắng mặt nhân viên giảm, doanh thu tăng đáng kể, và khoảng 80% nhân viên cho biết họ hài lòng với công việc thực tế của họ.83 của họ. Khi Nokes đến thăm các trung tâm cuộc gọi, nó không phải là không phổ biến cho người lao động để chào đón cô với cổ vũ và những giải thưởng.84
Nokes chuyển T-Mobile vào một công ty, trong đó hài lòng nhân viên và cung cấp dịch vụ tuyệt vời cho những khách hàng.85 Khi các nhà quản lý có ảnh hưởng lớn như vậy trên cấp dưới của họ và vào toàn thể, họ đang tham gia vào lãnh đạo chuyển đổi. Lãnh đạo chuyển đổi là làm cho cấp dưới nhận thức được tầm quan trọng của công việc của họ và hiệu suất cho tổ chức và hiểu được nhu cầu của mình cho sự phát triển cá nhân và thúc đẩy cấp dưới làm việc vì lợi ích của tổ chức. Xảy ra khi các nhà quản lý thay đổi (hoặc chuyển đổi) cấp dưới trong ba cách quan trọng: 86
1. Người quản
lý chuyển đổi làm cho cấp dưới nhận thức được tầm quan trọng của công việc của họ
đối với tổ chức và thực hiện những công việc đó một cách tốt nhất có thể để đạt
được mục tiêu. Tại T-Mobile, Nokes đến thăm các trung tâm cuộc gọi (call
centers), tiến hành tập trung nhóm, và đã có các cuộc họp hội trường thị trấn để
tìm ra những nhân viên và khách hàng không hài lòng và những bước cô có thể làm
để cải thiện những vấn đề.87 Triết lý của cô là khi nhân viên hài lòng với công việc của họ và xem công việc của họ là
quan trọng, họ có nhiều khả năng để cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao.
Cô làm nhân viên nhận thức được việc làm của họ quan trọng như thế nào bởi nhiều
bước cô đã cải thiện điều kiện làm việc
của họ, từ cung cấp cho họ với các
không gian làm việc của mình, nâng
cao đáng kể mức lương.88 Cô nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp dịch
vụ khách hàng tuyệt vời của người lao động, theo định kỳ hỏi người lao động họ
đã làm những gì là tốt, yêu cầu họ những bước được thực hiện để cải thiện vấn đề theo từng khu vực, và có những hành động
để đảm bảo rằng các nhân viên đã có thể cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời.
Nokes cũng thiết lập một hệ thống đo lường
hiệu suất để theo dõi hiệu suất trong các lĩnh vực quan trọng như chất lượng
dịch vụ và tốc độ của giải quyết vấn đề.89 Cô chân thành nói với nhân viên,
"Bạn là số 1, và các khách hàng là
lý do tại sao." 90
2. Những nhà quản lý chuyển đổi (Transformational manager) làm cho cấp dưới của họ nhận thức được nhu cầu riêng của cấp dưới để phát tiến bộ cá nhân, phát triển, và hoàn thành. Nokes làm nhân viên của T-Mobile nhận thức nhu cầu riêng của họ trong vấn đề này bằng cách chuyển đổi đào tạo và phát triển tại T-Mobile và tăng cơ hội cho các chương trình thăng tiến cho các vị trí có trách nhiệm hơn. Người lao động bây giờ trải qua hơn 130 giờ mỗi năm trong các chương trình đào tạo và phát triển và các cuộc họp nhóm. Nokes cũng lập một chính sách tạo động lực bên trong, và khoảng 80% các chương trình thăng tiến được đưa ra cho người lao động hiện tại.(91)
3. Những Nhà quản lý chuyển đổi (Transformational managers) tạo động lực/động viên/ khích lệ cho cấp dưới của họ để làm việc vì lợi ích của toàn thể tổ chức, không chỉ cho lợi ích hoặc gia tăng của cá nhân mình. Nokes nhấn mạnh rằng nhân viên nên tập trung vào những gì quan trọng đối với khách hàng, đồng nghiệp, và T-Mobile như một tập thể. Cô cho nhân viên biết rằng khi họ không cần thiết vắng mặt từ công việc của họ, họ đã không làm đúng bởi đồng nghiệp của họ. Và cô đã nhấn mạnh sự cần thiết phải cố gắng giải quyết vấn đề của khách hàng trong một cuộc gọi điện thoại duy nhất để khách hàng có thể nhận được quay trở về với cuộc sống của họ. (92)
Khi các nhà quản lý chuyển đổi cấp dưới trong ba cách này, cấp dưới tin tưởng các nhà quản lý, có động lực cao, và giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Làm thế nào để quản lý như Nokes chuyển đổi cấp dưới và tạo hiệu ứng mạnh mẽ trong tổ chức của họ? Có ít nhất ba cách thức mà các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến những người theo họ: bằng sức lôi cuốn của một nhà lãnh đạo, kích thích trí tuệ của cấp dưới, và bằng hớp dẫn xem xét phát triển (xem bảng 14.3).
Being a Charismatic Leader
Là một lãnh đạo lôi cuốn
Quản lý chuyển đổi như Nokes là lãnh đạo lôi cuốn. Một lãnh đạo nhiệt tình, tự tin là người có thể giao tiếp rõ ràng tầm nhìn về những điều tốt đẹp bằng cách nào có thể. Họ có một tầm nhìn về cách những điều tốt đẹp có thể là trong các nhóm công tác và các tổ chức đó là trái ngược với hiện trạng. Tầm nhìn của họ thường đòi hỏi những cải tiến đáng kể trong nhóm và thực hiện trong tổ chức như là kết quả của những thay đổi trong cấu trúc của tổ chức, văn hóa, chiến lược, ra quyết định, và quá trình quan trọng khác và các yếu tố. Tầm nhìn này mở đường cho việc đạt được một lợi thế cạnh tranh. Từ "Thách thức của một quản lý," rõ ràng là một phần của tầm nhìn Judy McGrath cho MTV Networks đang gia tăng các dịch vụ kỹ thuật số của nó và chuyển MTV vào một công ty kỹ thuật số thực sự.
Các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn rất hào hứng và nhiệt tình về tầm nhìn của họ và truyền đạt rõ ràng nó cho cấp dưới của họ, cũng như Judy McGrath. Sự phấn khích, nhiệt tình, và sự tự tin của một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn đóng góp vào sự lãnh đạo của việc có thể để cảm hóa để hỗ trợ nhiệt tình tầm nhìn của nhà lãnh đạo.93 Mọi người thường nghĩ rằng các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn hoặc người quản lý là "lớn hơn cuộc sống." Bản chất của uy tín, tuy nhiên, có một tầm nhìn và truyền nhiệt huyết cho người khác. Do đó các nhà quản lý yên lặng và nghiêm túc cũng có thể lôi cuốn.
Stimulating Subordinates Intellectually
Kích thích trí tuệ nhân viên dưới quyền
Quản lý chuyển đổi cởi mở chia sẻ thông tin với cấp dưới của họ để họ nhận thức được vấn đề và nhu cầu thay đổi. Các nhà quản lý cấp dưới nhìn nhận vấn đề trong nhóm của họ và trong suốt tổ chức từ một góc độ khác nhau, phù hợp với tầm nhìn của nhà quản lý. Trong khi đó, ở các cấp dưới trong quá khứ có thể không nhận thức được một số vấn đề, có thể đã nhìn vấn đề như là một "vấn đề quản lý" ngoài mối quan tâm của họ, hoặc có thể đã nhìn vấn đề như không thể vượt qua,
Kích thích trí tuệ của nhà quản lý chuyển đổi. Hành vi nhà lãnh đạo tham gia vào làm cho những người theo họ nhận thức được vấn đề và xem các vấn đề trong cách thức mới, phù hợp với tần nhìn của lãnh đạo. Dẫn dắt cấp dưới nhìn nhận vấn đề như là thách thức như họ có thể và sẽ gặp và chinh phục. Nhà quản lý tham gia và ủy quyền cho cấp dưới chịu trách nhiệm cá nhân họ cho giúp đỡ và giải quyết vấn đề như Nokes đã làm tại T-Mobile.94
Engaging in Developmental Consideration
Tham gia vào xem xét phát triển
Khi các nhà quản lý tham gia vào việc xem xét phát triển. Hành vi một nhà lãnh đạo tham gia vào hỗ trợ và khuyến khích những người theo mình và giúp họ tiến bộ và phát triển trên công việc. Họ không chỉ thực hiện các hành vi xem xét mô tả trước đó, như thể hiện mối quan tâm thực sự cho hạnh phúc của cấp dưới, nhưng đi thêm một bước nữa. Người quản lý đi ra khỏi con đường của mình để hỗ trợ và khuyến khích cấp dưới, tạo cho họ cơ hội để nâng cao kỹ năng và khả năng của mình và để phát triển và vượt trội trên công việc.95 Như đã đề cập trước đó, Nokes đã làm điều này trong nhiều cách. Trong thực tế, sau khi lần đầu tiên cố gặp với các nhân viên tại một trung tâm cuộc gọi tại Albuquerque, New Mexico, Karen Viola, người quản lý của trung tâm cuộc gọi, cho biết: "Mọi người đã khóc. Những người nói rằng họ chưa bao giờ cảm thấy cảm hứng trong cuộc sống của họ, và họ chưa bao giờ gặp bất kỳ lãnh đạo trên cương vị đó mà quan tâm cả. "96
Tất cả các tổ chức, không thành vấn đề là lớn hay nhỏ, thành công hay không thành công, có thể có lợi khi các nhà quản lý của họ tham gia vào lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership). Hơn nữa, trong khi những lợi ích của lãnh đạo chuyển đổi thường rõ ràng nhất khi một tổ chức đang gặp khó khăn, lãnh đạo chuyển đổi có thể là một cách tiếp cận lâu dài đối với lãnh đạo, dẫn đến hiệu quả tổ chức dài hạn.
2. Những nhà quản lý chuyển đổi (Transformational manager) làm cho cấp dưới của họ nhận thức được nhu cầu riêng của cấp dưới để phát tiến bộ cá nhân, phát triển, và hoàn thành. Nokes làm nhân viên của T-Mobile nhận thức nhu cầu riêng của họ trong vấn đề này bằng cách chuyển đổi đào tạo và phát triển tại T-Mobile và tăng cơ hội cho các chương trình thăng tiến cho các vị trí có trách nhiệm hơn. Người lao động bây giờ trải qua hơn 130 giờ mỗi năm trong các chương trình đào tạo và phát triển và các cuộc họp nhóm. Nokes cũng lập một chính sách tạo động lực bên trong, và khoảng 80% các chương trình thăng tiến được đưa ra cho người lao động hiện tại.(91)
3. Những Nhà quản lý chuyển đổi (Transformational managers) tạo động lực/động viên/ khích lệ cho cấp dưới của họ để làm việc vì lợi ích của toàn thể tổ chức, không chỉ cho lợi ích hoặc gia tăng của cá nhân mình. Nokes nhấn mạnh rằng nhân viên nên tập trung vào những gì quan trọng đối với khách hàng, đồng nghiệp, và T-Mobile như một tập thể. Cô cho nhân viên biết rằng khi họ không cần thiết vắng mặt từ công việc của họ, họ đã không làm đúng bởi đồng nghiệp của họ. Và cô đã nhấn mạnh sự cần thiết phải cố gắng giải quyết vấn đề của khách hàng trong một cuộc gọi điện thoại duy nhất để khách hàng có thể nhận được quay trở về với cuộc sống của họ. (92)
Khi các nhà quản lý chuyển đổi cấp dưới trong ba cách này, cấp dưới tin tưởng các nhà quản lý, có động lực cao, và giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Làm thế nào để quản lý như Nokes chuyển đổi cấp dưới và tạo hiệu ứng mạnh mẽ trong tổ chức của họ? Có ít nhất ba cách thức mà các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến những người theo họ: bằng sức lôi cuốn của một nhà lãnh đạo, kích thích trí tuệ của cấp dưới, và bằng hớp dẫn xem xét phát triển (xem bảng 14.3).
Being a Charismatic Leader
Là một lãnh đạo lôi cuốn
Quản lý chuyển đổi như Nokes là lãnh đạo lôi cuốn. Một lãnh đạo nhiệt tình, tự tin là người có thể giao tiếp rõ ràng tầm nhìn về những điều tốt đẹp bằng cách nào có thể. Họ có một tầm nhìn về cách những điều tốt đẹp có thể là trong các nhóm công tác và các tổ chức đó là trái ngược với hiện trạng. Tầm nhìn của họ thường đòi hỏi những cải tiến đáng kể trong nhóm và thực hiện trong tổ chức như là kết quả của những thay đổi trong cấu trúc của tổ chức, văn hóa, chiến lược, ra quyết định, và quá trình quan trọng khác và các yếu tố. Tầm nhìn này mở đường cho việc đạt được một lợi thế cạnh tranh. Từ "Thách thức của một quản lý," rõ ràng là một phần của tầm nhìn Judy McGrath cho MTV Networks đang gia tăng các dịch vụ kỹ thuật số của nó và chuyển MTV vào một công ty kỹ thuật số thực sự.
Các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn rất hào hứng và nhiệt tình về tầm nhìn của họ và truyền đạt rõ ràng nó cho cấp dưới của họ, cũng như Judy McGrath. Sự phấn khích, nhiệt tình, và sự tự tin của một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn đóng góp vào sự lãnh đạo của việc có thể để cảm hóa để hỗ trợ nhiệt tình tầm nhìn của nhà lãnh đạo.93 Mọi người thường nghĩ rằng các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn hoặc người quản lý là "lớn hơn cuộc sống." Bản chất của uy tín, tuy nhiên, có một tầm nhìn và truyền nhiệt huyết cho người khác. Do đó các nhà quản lý yên lặng và nghiêm túc cũng có thể lôi cuốn.
Stimulating Subordinates Intellectually
Kích thích trí tuệ nhân viên dưới quyền
Quản lý chuyển đổi cởi mở chia sẻ thông tin với cấp dưới của họ để họ nhận thức được vấn đề và nhu cầu thay đổi. Các nhà quản lý cấp dưới nhìn nhận vấn đề trong nhóm của họ và trong suốt tổ chức từ một góc độ khác nhau, phù hợp với tầm nhìn của nhà quản lý. Trong khi đó, ở các cấp dưới trong quá khứ có thể không nhận thức được một số vấn đề, có thể đã nhìn vấn đề như là một "vấn đề quản lý" ngoài mối quan tâm của họ, hoặc có thể đã nhìn vấn đề như không thể vượt qua,
Kích thích trí tuệ của nhà quản lý chuyển đổi. Hành vi nhà lãnh đạo tham gia vào làm cho những người theo họ nhận thức được vấn đề và xem các vấn đề trong cách thức mới, phù hợp với tần nhìn của lãnh đạo. Dẫn dắt cấp dưới nhìn nhận vấn đề như là thách thức như họ có thể và sẽ gặp và chinh phục. Nhà quản lý tham gia và ủy quyền cho cấp dưới chịu trách nhiệm cá nhân họ cho giúp đỡ và giải quyết vấn đề như Nokes đã làm tại T-Mobile.94
Engaging in Developmental Consideration
Tham gia vào xem xét phát triển
Khi các nhà quản lý tham gia vào việc xem xét phát triển. Hành vi một nhà lãnh đạo tham gia vào hỗ trợ và khuyến khích những người theo mình và giúp họ tiến bộ và phát triển trên công việc. Họ không chỉ thực hiện các hành vi xem xét mô tả trước đó, như thể hiện mối quan tâm thực sự cho hạnh phúc của cấp dưới, nhưng đi thêm một bước nữa. Người quản lý đi ra khỏi con đường của mình để hỗ trợ và khuyến khích cấp dưới, tạo cho họ cơ hội để nâng cao kỹ năng và khả năng của mình và để phát triển và vượt trội trên công việc.95 Như đã đề cập trước đó, Nokes đã làm điều này trong nhiều cách. Trong thực tế, sau khi lần đầu tiên cố gặp với các nhân viên tại một trung tâm cuộc gọi tại Albuquerque, New Mexico, Karen Viola, người quản lý của trung tâm cuộc gọi, cho biết: "Mọi người đã khóc. Những người nói rằng họ chưa bao giờ cảm thấy cảm hứng trong cuộc sống của họ, và họ chưa bao giờ gặp bất kỳ lãnh đạo trên cương vị đó mà quan tâm cả. "96
Tất cả các tổ chức, không thành vấn đề là lớn hay nhỏ, thành công hay không thành công, có thể có lợi khi các nhà quản lý của họ tham gia vào lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership). Hơn nữa, trong khi những lợi ích của lãnh đạo chuyển đổi thường rõ ràng nhất khi một tổ chức đang gặp khó khăn, lãnh đạo chuyển đổi có thể là một cách tiếp cận lâu dài đối với lãnh đạo, dẫn đến hiệu quả tổ chức dài hạn.
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.
Dịch 03/09/2016
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm
(SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Thạc sĩ quản trị kinh doanh - MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)
----
HỘI THẢO KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:
PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC VÀ PHẢN HỒI
Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:
KHÓA KIỂM SOÁT TỔ CHỨC LEVEL 1
Vào đường link sau để đăng ký tham dự:
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Web: http://kiemsoat.weebly.com
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Skype: tranthihanhmai
Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):
Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiểm soát nhiệm vụ hoạch định của quản lý):
Blog (chia sẻ kiểm soát nhiệm vụ tổ chức của quản lý):
Blog (chia sẻ kiểm soát nhiệm vụ lãnh đạo của quản lý):
http://leadingcontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):
http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):
Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):
Blog (học bổng kiểm soát):
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét