Fred E. Fiedler là một trong những nhà
nghiên cứu lãnh đạo đầu tiên thừa nhận rằng lãnh đạo hiệu quả là dựa trên ngẫu nhiên, hoặc phụ thuộc vào các đặc tính của các nhà lãnh đạo và của tình huống. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler giúp
giải thích tại sao một người quản lý có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong
một tình huống này và không hiệu quả trong một tình huống khác; nó cũng gợi ý
cho các loại nhà quản lý có thể sẽ là hiệu quả nhất, trong những tình huống.73
LEADER STYLE - PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Như với cách tiếp cận đặc điểm,
Fiedler đưa ra giả thuyết rằng các đặc
tính cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo. Ông đã sử dụng những
loại phong cách lãnh đạo để tham khảo cách tiếp cận đặc trưng của một người quản
lý để lãnh đạo và xác định được hai
phong cách lãnh đạo cơ bản: định hướng theo mối quan hệ (relationship-oriented)
và định hướng theo nhiệm vụ (task-oriented).
Tất cả các nhà quản lý có thể được
mô tả là có một phong cách này hay cách khác.
Những nhà lãnh đạo định hướng theo mối quan hệ (relationship-oriented)
- Mối quan tâm chính là để phát triển mối quan hệ tốt với cấp dưới của mình
và được yêu thích bởi họ .
Là chủ yếu quan tâm đến việc phát triển
mối quan hệ tốt với cấp dưới của mình và được yêu thích bởi họ. Quản lý mối
quan hệ định hướng tập trung vào việc có mối quan hệ giữa các cá nhân chất lượng
cao với cấp dưới. Điều này không có nghĩa là, tuy nhiên, công việc không được
thực hiện khi các nhà lãnh đạo như thế là đứng mũi chịu sào. Nhưng điều đó
không có nghĩa là chất lượng của mối quan hệ giữa các cá nhân với cấp dưới là một
mối quan tâm chính cho các nhà lãnh đạo mối quan hệ định hướng.
Những lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ (task-oriented)
- Mối quan tâm chính là để đảm bảo rằng
cấp dưới thực hiện tại một mức độ cao.
Chủ yếu liên quan đến việc bảo đảm rằng
cấp dưới thực hiện ở mức cao và tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi
các nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ cũng
có thể quan ngại/lo lắng về việc có mối quan hệ cá nhân tốt với cấp dưới của mình, nhiệm vụ hoàn thành là mối quan tâm chính của
họ.
Trong nghiên cứu của mình, Fiedler đo lường
phong cách lãnh đạo bằng cách yêu cầu
các nhà lãnh đạo để đánh giá đồng nghiệp mà họ đã cùng nhau trải qua trên những
công việc khó khăn nhất (gọi là các đồng nghiệp ưa thích nhất hoặc LPC- least preferred coworker)
trên một số khía cạnh, chẳng hạn như cho dù người đó là nhàm chán hay thú vị, ảm
đạm hoặc vui vẻ, nhiệt tình hay hững hờ, hợp tác hoặc bất hợp tác.
Những nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ có xu hướng mô tả về các LPC là tương đối tích cực; mối quan tâm của họ đối với các mối quan hệ
tốt dẫn họ nghĩ tốt về người khác.
Những nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ có xu hướng để mô tả các LPC về tiêu cực; mối quan tâm của họ đối
với hoàn thành công việc khiến họ nghĩ xấu về người khác, người mà làm cho công
việc thực hiện khó khăn. Vì vậy các nhà lãnh đạo mối quan hệ định hướng có chỉ
số LPC cao và tương ứng là các nhà lãnh đạo phương hướng nhiệm vụ có chỉ số LPC
thấp.
ĐẶC ĐIỂM TÌNH HUỐNG - SITUATIONAL CHARACTERISTICS
Theo như Fiedler, phong cách lãnh đạo là một đặc tính bền bỉ; các nhà quản lý không thể thay đổi phong cách của họ, họ cũng không thể chấp nhận phong cách khác nhau trong các loại tình huống khác nhau. Với điều này trong tâm trí, Fiedler xác định ba đặc điểm tình huống là yếu tố quyết định quan trọng của một tình huống thuận lợi như thế nào cho lãnh đạo: quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên, cấu trúc nhiệm vụ, và vị thế quyền lực. Khi một tình huống thuận lợi cho lãnh đạo, nó là tương đối dễ dàng cho một người quản lý để ảnh hưởng đến cấp dưới để họ thực hiện ở mức cao và góp phần cho hữu hiệu và hiệu quả tổ chức của mình. Trong một tình huống không thuận lợi cho lãnh đạo, nó là nhiều khó khăn hơn cho một người quản lý để gây ảnh hưởng.
MỐI QUAN HỆ NHÀ LÃNH ĐẠO - THÀNH VIÊN
KẾT HỢP PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ TÌNH HUỐNG
Bằng cách xem xét tất cả các kết hợp có thể có của các mối quan hệ nhà lãnh đạo – thành viên là tốt và xấu, cấu trúc nhiệm vụ cao và thấp, và vị thế quyền lực mạnh và yếu, Fiedler xác định tám trường hợp lãnh đạo, lần lượt thay đổi trong ưa thích của họ cho lãnh đạo (xem hình 14.2 ). Sau khi nghiên cứu sâu rộng, ông xác định rằng các nhà lãnh đạo định hướng theo mối quan hệ có hiệu quả nhất trong những tình huống thuận lợi vừa phải (IV, V, VI, và VII trong hình 14.2) và các nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ có hiệu quả nhất trong các tình huống hoặc là rất thuận lợi (I, II , và III) hoặc rất không thuận lợi (VIII).
ĐƯA CÁC MÔ HÌNH NGẪU NHIÊN VÀO THỰC HÀNH
Nhớ lại rằng, theo Fiedler, phong cách lãnh đạo là một đặc tính lâu dài mà các nhà quản lý không thể thay đổi. Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý có hiệu quả, hoặc là các nhà quản lý cần phải được đặt trong những tình huống lãnh đạo phù hợp với phong cách của họ hoặc những tình huống cần phải được thay đổi cho phù hợp với các nhà quản lý. Tình huống có thể được thay đổi, ví dụ, bằng cách cho một người quản lý nhiều quyền lực hơn vị trí hoặc tiến hành các bước để tăng cấu trúc nhiệm vụ, chẳng hạn như mục tiêu làm rõ.
Lấy trường hợp của Mark Compton, một nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ (a relationship-oriented leader) đã làm việc cho một công ty xây dựng nhỏ, là người đang ở trong một tình huống rất không thuận lợi và đã có một thời gian dài khó khăn lãnh đạo đội công nhân của mình. Cấp dưới của anh ta đã không tin tưởng anh ta để tìm ra cho phúc lợi của họ (quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên lúc này xấu); các công việc xây dựng ông giám sát xu hướng mới và phức tạp (cấu trúc công việc thấp); và ông đã không kiểm soát được các phần thưởng và kỷ luật cấp dưới của mình nhận được (vị thế quyền lực yếu). Nhận thức được sự cần thiết phải cải thiện vấn đề, giám sát của Compton đã cho anh quyền lực để thưởng cho các thành viên trong đội với các khoản tiền thưởng và làm thêm giờ khi thấy phù hợp và xử lý kỷ luật các thành viên trong đội cho công việc kém chất lượng và hành vi không an toàn vào trong công việc. Như vậy tình hình lãnh đạo của anh ta được cải thiện để thuận lợi vừa phải, cũng vậy hiệu quả của Compton là một nhà lãnh đạo và hiệu suất của đội.
Các nghiên cứu có xu hướng hỗ trợ một số khía cạnh của mô hình Fiedler, nhưng cũng cho thấy rằng, giống như hầu hết các lý thuyết, nó cần một số điều chỉnh.76 Một số nhà nghiên cứu đã đặt câu hỏi những đo lường của thang đo mô hình LPC. Những người khác thấy lỗi với tiêu đề của mô hình là “các nhà lãnh đạo không thể thay đổi phong cách của họ”. Nghĩa là, nó có khả năng là một số ít nhà lãnh đạo có thể dự đoán các tình huống mà họ đang ở trong và, khi phong cách của họ là không phù hợp với tình hình, thay đổi phong cách của họ để nó phù hợp hơn với những gì tình hình lãnh đạo kêu gọi.
ĐẶC ĐIỂM TÌNH HUỐNG - SITUATIONAL CHARACTERISTICS
Theo như Fiedler, phong cách lãnh đạo là một đặc tính bền bỉ; các nhà quản lý không thể thay đổi phong cách của họ, họ cũng không thể chấp nhận phong cách khác nhau trong các loại tình huống khác nhau. Với điều này trong tâm trí, Fiedler xác định ba đặc điểm tình huống là yếu tố quyết định quan trọng của một tình huống thuận lợi như thế nào cho lãnh đạo: quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên, cấu trúc nhiệm vụ, và vị thế quyền lực. Khi một tình huống thuận lợi cho lãnh đạo, nó là tương đối dễ dàng cho một người quản lý để ảnh hưởng đến cấp dưới để họ thực hiện ở mức cao và góp phần cho hữu hiệu và hiệu quả tổ chức của mình. Trong một tình huống không thuận lợi cho lãnh đạo, nó là nhiều khó khăn hơn cho một người quản lý để gây ảnh hưởng.
MỐI QUAN HỆ NHÀ LÃNH ĐẠO - THÀNH VIÊN
LEADER–MEMBER RELATIONS
Đặc điểm tình huống đầu tiên mà Fiedler mô tả
là quan hệ lãnh đạo - thành viên, Là mức độ mà những người theo nhà lãnh đạo
của mình, tin tưởng và trung thành với nhà lãnh đạo của họ. Tình huống thuận
lợi hơn cho nhà lãnh đạo khi quan hệ lãnh đạo - thành viên là tốt.
CẤU TRÚC NHIỆM VỤ
TASK STRUCTURE
Đặc điểm tình huống thứ hai mà Fiedler mô tả, cấu trúc nhiệm vụ, là mức độ mà công việc phải thực hiện được rõ ràng, cấp dưới của nhà
lãnh đạo biết những gì cần phải được hoàn thành và bằng cách nào để thực hiện
nó. Khi cấu trúc nhiệm vụ là cao, tình hình là thuận lợi cho lãnh đạo. Khi cấu
trúc nhiệm vụ là thấp, mục tiêu có thể mơ hồ, cấp dưới có thể không chắc chắn về
những gì họ nên làm hoặc làm thế nào họ nên làm điều đó, và tình hình không thuận
lợi cho lãnh đạo.
Cấu
trúc nhiệm vụ là thấp cho Geraldine Laybourne khi cô
là một người quản lý hàng đầu tại Nickelodeon, mạng lưới truyền hình của trẻ
em. Nó không bao giờ chính xác rõ ràng những gì sẽ thu hút khán giả trẻ em của
mình, mà thị hiếu có thể thay đổi đáng kể, hoặc làm thế nào để tạo động lực cho
cấp dưới của mình để đến với ý tưởng sáng tạo và mới lạ.74 Ngược lại, Herman
Mashaba, người sáng lập của Black Like Me, sản phẩm chăm sóc tóc, công ty có trụ
sở tại Nam Phi, dường như có cấu trúc nhiệm vụ tương đối cao khi ông bắt đầu
công ty của ông. Mục tiêu của công ty là sản xuất và bán các sản phẩm chăm sóc
tóc không tốn kém cho người Châu Phi bản địa, và các nhà quản lý thực hiện các
mục tiêu này bằng cách sử dụng đơn giản: bao bì chưa hấp dẫn và phân phối các sản
phẩm thông qua khu phố có các tiệm làm đẹp.75
POSITION POWER
VỊ THẾ QUYỀN LỰC
Đặc điểm tình huống mà Fiedler mô tả, vị thế quyền lực - Là quyền lực hợp pháp, phần thưởng, và sức mạnh cưỡng
chế một nhà lãnh đạo có được nhờ chức vụ của mình trong một tổ chức. Tình huống
lãnh đạo là thuận lợi hơn cho lãnh đạo khi vị trí quyền lực mạnh mẽ.
KẾT HỢP PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ TÌNH HUỐNG
Bằng cách xem xét tất cả các kết hợp có thể có của các mối quan hệ nhà lãnh đạo – thành viên là tốt và xấu, cấu trúc nhiệm vụ cao và thấp, và vị thế quyền lực mạnh và yếu, Fiedler xác định tám trường hợp lãnh đạo, lần lượt thay đổi trong ưa thích của họ cho lãnh đạo (xem hình 14.2 ). Sau khi nghiên cứu sâu rộng, ông xác định rằng các nhà lãnh đạo định hướng theo mối quan hệ có hiệu quả nhất trong những tình huống thuận lợi vừa phải (IV, V, VI, và VII trong hình 14.2) và các nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ có hiệu quả nhất trong các tình huống hoặc là rất thuận lợi (I, II , và III) hoặc rất không thuận lợi (VIII).
ĐƯA CÁC MÔ HÌNH NGẪU NHIÊN VÀO THỰC HÀNH
Nhớ lại rằng, theo Fiedler, phong cách lãnh đạo là một đặc tính lâu dài mà các nhà quản lý không thể thay đổi. Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý có hiệu quả, hoặc là các nhà quản lý cần phải được đặt trong những tình huống lãnh đạo phù hợp với phong cách của họ hoặc những tình huống cần phải được thay đổi cho phù hợp với các nhà quản lý. Tình huống có thể được thay đổi, ví dụ, bằng cách cho một người quản lý nhiều quyền lực hơn vị trí hoặc tiến hành các bước để tăng cấu trúc nhiệm vụ, chẳng hạn như mục tiêu làm rõ.
Lấy trường hợp của Mark Compton, một nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ (a relationship-oriented leader) đã làm việc cho một công ty xây dựng nhỏ, là người đang ở trong một tình huống rất không thuận lợi và đã có một thời gian dài khó khăn lãnh đạo đội công nhân của mình. Cấp dưới của anh ta đã không tin tưởng anh ta để tìm ra cho phúc lợi của họ (quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên lúc này xấu); các công việc xây dựng ông giám sát xu hướng mới và phức tạp (cấu trúc công việc thấp); và ông đã không kiểm soát được các phần thưởng và kỷ luật cấp dưới của mình nhận được (vị thế quyền lực yếu). Nhận thức được sự cần thiết phải cải thiện vấn đề, giám sát của Compton đã cho anh quyền lực để thưởng cho các thành viên trong đội với các khoản tiền thưởng và làm thêm giờ khi thấy phù hợp và xử lý kỷ luật các thành viên trong đội cho công việc kém chất lượng và hành vi không an toàn vào trong công việc. Như vậy tình hình lãnh đạo của anh ta được cải thiện để thuận lợi vừa phải, cũng vậy hiệu quả của Compton là một nhà lãnh đạo và hiệu suất của đội.
Các nghiên cứu có xu hướng hỗ trợ một số khía cạnh của mô hình Fiedler, nhưng cũng cho thấy rằng, giống như hầu hết các lý thuyết, nó cần một số điều chỉnh.76 Một số nhà nghiên cứu đã đặt câu hỏi những đo lường của thang đo mô hình LPC. Những người khác thấy lỗi với tiêu đề của mô hình là “các nhà lãnh đạo không thể thay đổi phong cách của họ”. Nghĩa là, nó có khả năng là một số ít nhà lãnh đạo có thể dự đoán các tình huống mà họ đang ở trong và, khi phong cách của họ là không phù hợp với tình hình, thay đổi phong cách của họ để nó phù hợp hơn với những gì tình hình lãnh đạo kêu gọi.
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.
Dịch 02/09/2016
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm
(SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)
----
HỘI THẢO KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:
PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC VÀ PHẢN HỒI
Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:
KHÓA KIỂM SOÁT TỔ CHỨC LEVEL 1
Vào đường link sau để đăng ký tham dự:
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Web: http://kiemsoat.weebly.com
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Skype: tranthihanhmai
Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):
Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiểm soát nhiệm vụ hoạch định của quản lý):
Blog (chia sẻ kiểm soát nhiệm vụ tổ chức của quản lý):
Blog (chia sẻ kiểm soát nhiệm vụ lãnh đạo của quản lý):
http://leadingcontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):
http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):
Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):
Blog (học bổng kiểm soát):
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét